Jaarplanning (deel 3)

Jaarplanning deel 3: de sleutel tot blijvend succes en professionalisering van jouw organisatie 

29-04-2021
Jaarplanning deel 3: de sleutel tot blijvend succes en professionalisering van jouw organisatie 

Met onze eerder gepubliceerde blogs over het jaarplan (plan, do en check) kan de laatste stap, het laatste onderdeel, die laatste mijlpaal uit de reeks niet achterblijven. Het slotakkoord. De fase act. En hoewel de term iets wegheeft van een goocheltruc, is deze laatste fase waar daadwerkelijk de magie van succes plaatsvindt: next level professionalisering. Lees je mee? 

Dacht je dat je klaar was na de checkfase? 

We begrijpen het wel. Van plannen komt doen en van checken komt sturing. De meeste organisaties zeggen na de checkfase dan ook ‘het is toch opgelost nu? Ik heb iets gedaan, heb vervolgens gezien dat iets misging en toen heb ik het opgelost’. Maar dat is helaas niet waar de act voor bedoeld is. En ook niet hoe wij succes zouden willen definiëren. Ja, in principe heb je met de fases plan, do en check al een goedwerkend systematische aanpak ontwikkelt, maar wil je écht naar een hoger level? Dan moet je doorpakken. Act wil namelijk zeggen dat je iets doet wat je verder brengt. Je juist uit die cirkel van veranderen, evalueren en bijsturen houdt en jou uitdaagt verder te kijken. De situatie wordt dan als volgt: ‘het werkt, maar hoe kan het nou nóg beter?’. 

De kracht van het waarom 

Hoe vaak durf je echt dieper te kijken naar hoe het echt gaat? Durf jij jezelf in de spiegel aan te kijken en te concluderen dat je op het juiste pad zit? Er is één manier om daarachter te komen: een oorzaakanalyse. En hoewel dat juist weer heel koud en veelte analytisch aanvoelt, kom je met een oorzaakanalyse wel degelijk tot de gevoelige kern. De manier voor zo’n analyse? Stel jezelf minimaal vijf keer de waaromvraag. Je haalt dan het probleem achter het probleem op. Of, de sleutel tot 100% succes. 

Zo komen wij in verschillende organisaties en situaties onvrede en onbegrip tegen. Waarom werkt iets niet? Waarom kunnen medewerkers zich niet aan bepaalde afspraken of regels houden? Wanneer managers van deze organisaties vijf keer de waaromvraag stellen, aan zichzelf en collega’s, komen ze er al vrij snel achter dat het niet ligt aan verkeerd handelen van een medewerker, maar aan niet of onvoldoende geschreven beleid. Spreken we misschien wel van een probleem in de cultuur. En dat betekent dat je in de ‘act’ opzoek gaat naar manieren om de cultuur van de organisatie te verbeteren. Zo zie je, met ‘check’ controleerde je het feit dat medewerkers verkeerd handelden, maar door te ‘acten’ kom je erachter dat er een onderliggend en diepgeworteld probleem is waar tegelijkertijd ook de oplossing in ligt verscholen. 

Valkuilen en mogelijkheden 

Naar aanleiding van je oorzaakanalyse, ontstaat er een plan om bij te sturen. Maar, hoe kom je vervolgens in actie? Kun je zelf beleid schrijven wat voor iedereen helder is? Of heb je een juiste partner in dienst die jou daarbij kan ondersteunen? Onze nummer één tip: communicatie is key. Niemand komt in beweging bij onduidelijk beleid of ongrijpbare instructies. Vervolgens is het noodzakelijk om de juiste mensen voor de juiste actie verantwoordelijk te maken. Draagvlak te creëren. Ownership stimuleren. 

Een andere veelvoorkomende valkuil is chaos. Zodra je in deze laatste fase bent aanbeland, komt ineens alles bij elkaar. Je hebt plannen gemaakt (plan), je bent gaan uitvoeren (do), je hebt geconstateerd dat het niet helemaal lekker loopt (check) en vervolgens ga je ingrijpende veranderingen of aanpassingen doorvoeren voor (meer) succes (act). Maar stel er zijn meerdere problemen. Klanten hebben klachten, medewerkers zijn niet tevreden, je hebt een audit gedaan waar een aantal verbeterpunten uitkwamen en dan heeft er ook nog een datalek plaatsgevonden. Je bent geneigd om al deze incidenten individueel te beoordelen. Reken maar uit, dat kost te veel tijd, te veel energie en hoe vind je nou die allesbepalende oplossing? 

Ons advies: label incidenten of interne gevoeligheden aan de hand van organisatie, mens en techniek. Gaan onze problemen over menselijk handelen? Over techniek die niet goed werkt? Of hebben we te maken met discrepantie in onze organisatie(cultuur)? Je bundelt en dat schept overzicht. Op die manier krijg je een veel beter beeld van datgene wat er misgaat en hoe je meerdere problemen tegelijk kunt tackelen. 

Het cirkeltje is rond 

Na deze laatste fase is het cirkeltje van het jaarplan in principe rond. Act bepaalt de mate van kwaliteit en volwassenheid van je organisatie. De bedoeling is dat je precies weet waar verbetering ligt. Of dat nou op mens-, techniek- of organisatieniveau is. Je weet welke stappen je moet maken om weer een level verder te komen in je professionalisering. Als je het jaarplan stap voor stap doorneemt en ieder jaar weer als leidraad gebruikt, dan sta je over vijf jaar versteld van de positieve veranderingen die jij met behulp van iets eenvoudigs en toch magisch als een jaarplan hebt kunnen realiseren.